开发团队的工作确实hen难用量化的KPI指标来衡量。所以呢， 我们需要对功Neng团队定义一些“技术KPI”， 栓Q了... 才Neng确保项目的顺利交接，比如上线时间、代码质量、产品质量等。

OKR与Smart原则的应用

OKR是在谷歌发扬来的一种目标管理方法， 它和Smart原则有点像，要具体的、可衡量的、要和目标有相关性的、要有明确的期限。

代码指标与生产力指标

我们都... 形式代码指标：这些指标用来评价代码的质量，确保团队内部不同开发者写出来的代码风格和质量是一致的。

交学费了。 生产力指标：这类指标评估开发者在项目开发过程中投入的时间和努力。周期时间Ke以揭示工作流程中的任何瓶颈、 障碍或问题，并帮助设定合理的期望值，确保其他团队的问题Neng被开发团队有效解决。

KPI的局限性

程序员Ru果一定要用KPI， 那就只Neng用任务完成率，比如90%算合格，即主管给程序员布置了100个任务，那必须完成90个。其他功Neng开发数量不合适，bug修复数量也不合适，要么直接主管主观评价，要么引入OKR。

对KPI的反思

得了吧... 比如你们IT团队可NengZuo了上千种测试dou没测试出一种Zui好的产品设计， 但他Zuo出了这么多的工作，对于一个公司而言，这些错误dou不是白费，是推动企业发展的，既然推动了发展怎么还Neng扣人家的钱呢？这岂止是不合理，简直就是不合理。你通过bug数、 代码行数、功Neng数，给开发人员定绩效，甚至有公司算加班天数来核算开发团队的绩效，其实这种Zuo法在我kan来是管理者的“懒政”。

知识性与技术性工作的KPI设定

知识性和技术性的工作，短期内的量化工作是不好Zuo的。给作家定KPINeng定什么？定每天写多少字？或许一周后你会收到一堆hen厚但是逻辑不通的稿子。给医生Neng定什么KPI？每天必须接待多少个病人？医者仁心， 我持保留意见... 这么Zuo不合适吧！给程序又Neng定什么KPI呢？所Neng想到的， 不过是代码行数、bug率等等，等到项目交付时你得进行的推进会，项目组成员之间要进行有效的沟通和双向的反馈，明确各个单位工作的推进情况。

产品总监的角色

先说说 产品总监要明确团队的价值观，落实得Zui彻底的价值观是：一切以用户价值为依归。联想——四大价值观：成就客户：致力于客户的满意与成功创业创新：追求速度和效率， 打脸。 专注于对客户和公司有影响的创新精准求实：基于事实的决策与业务管理诚信正直：建立信任与负责任的人际关系

KPI考核标准的制定

官宣。 在软件开发中，采用KPI旨在确保与业务目标和目的保持一致。但是 调查表明，有90%的组织仍然靠直觉来设立有效的工作流程，特别是在施行策略、衡量和规划成功方面他们遇到了挑战。

项目里程碑与KPI

通常研发一个软件项目所需的时间较长， 我认为按项目的里程碑或项目来安排对软件人员的考核，若项目周期超长也可在年中和年末进行考核，以目标管理为原则设定KPI ,考评代码应该有统一的代码库管理，而不是只保存在程序员个人手里；Bug也要存在缺陷管理库中，不是只是去跟程序员讲一下，这也行？。

数据分析与团队评估

正宗。 你把你团队的这个指标的数据拿出来进行分析， kankan时间分布、团队分布、人员分布dou是什么样子的。所以经常是hen生硬地用一些原则来评价程序员，把自己的一些错误扔给员工，然后还给员工打低绩效。

怎么给程序员定KPI， 这是我Zui近两年一直在研究、 走捷径。 实践的课题，并且Yi经在许多公司落地了。